目標管理的概念由Peter Drucker(1954)提出，Peter Drucker認為並不是有工作才有目標，而是應該要有目標後才能確定工作，必須將企業的使命和任務轉化為目標。
2011年，隨著富雨洋傘知名度的提升，開始有許多的精品百貨邀請進駐櫃位賣場，由於一切來的太快，富雨一開始僅能委託他人代尋及介紹櫃位行銷伙伴。事實上，富雨雖然懂得作出一把好傘，卻不擅於行銷，更不了解百貨公司中的精品專櫃該如何管理及包裝，使得各櫃位初期的營業額及管理效能不彰。
一個櫃位不但需要薪資及管理成本，更需要付出高額的租金給百貨公司，如果無法創造營業額，將呈現嚴重的長期虧損，且由於合約通常都是為期一年，若要撤櫃將需付出龐大的違約金，造成更大的虧損及商譽問題。讓當時的富雨陷入了兩難。此時富雨洋傘找到的靈丹妙藥，就是「目標管理」。
當時富雨櫃位行銷伙伴的薪水皆為固定薪資，固定薪資對於公司而言，雖然較容易計算及掌握，但是對於櫃位伙伴來講，這種薪資不但缺乏了激勵效果，更難以產生對公司的向心力及工作的熱情，甚至曾經出現單月營業額不足一萬元的誇張現象。
於是富雨的櫃位管理人開始將目標管理的思維帶入櫃位的經營中，首先，他進行了大量而整體的市場調查，了解了行業中的平均薪資，並開始將「業績」的概念加入了薪資中，讓櫃位伙伴賣出去的每一把傘，都能轉換成自己該月份的獎金及成就。
此外，由於每一個百貨公司櫃位的人潮及營業額有著天壤之別，於是在進行市場調查後，他便將櫃位的等級分成了三種，分別為低標市場、均標市場及高標市場。並為不同等級的櫃位，提供了完全不同的目標營業額及獎金。
低標市場的月目標可能只要5萬，事實上扣除了營運管理成本後仍然沒有獲利，然而當富雨洋傘採用了目標管理後，過去月營業額不到1萬的情況從此不在，因為櫃位伙伴有了目標，即使下班離開了工作崗位，仍願意努力推薦親友來達成目標，從此之後，每一個原先經營慘澹的低標市場，幾乎都已經能夠達到基本的目標額。
而原先的高標市場由於人潮眾多，相同的薪資卻面臨最多的客人，也付出最多的精神，但卻領著相同的錢，是最吃力不討好的櫃位點，然後當加入了目標管理及獎金制度後，雖然工作一樣是最辛苦，卻因為多勞多得的利潤分享，使得每一個櫃位伙伴愈來愈有成就感，創造出許多的銷售佳績。
此外，原先各櫃位伙伴僅會了解自己櫃位的狀況，採用了目標管理後，開始採用全櫃位點每週加總的方式，將結果以手機簡訊的方式傳給每一位櫃位伙伴，讓所有的伙伴都能夠參與公司的成長，也願意提供更多的好點子給公司，幫助公司的成長及茁壯，而這套目標管理的理念，已經成為富雨洋傘重要的管理模型之一。
要作好目標管理，有幾個重點必須掌握，首先，目標必須明確可衡量，第二，目標必須採用上級和下級共同參與的方式來達成共識，第三，目標應該具有一個清楚的時間界限，最後，目標管理應該能夠不斷的將目前的達成率及情況回饋給每一個目標參與人，讓每一個組織伙伴都能夠參與、了解並調整自己的行動，如此方能推動整個組織的成長。
