一個跨國企業通常會同時擁有許多的事業體部門,方能夠在各種領域下建構成組織的競爭力,當部份事業體發揮不盡理想時,亦能有好的事業體部門能夠撐起整個企業的營利,降低企業營運的風險性。而Jack Welch卻打破了這項思維,提出針對企業內部部門的「前二策略」,將整個GE的事業體進行了一個革命性的大改革。
Jack Welch認為,在競爭愈來愈激烈的全球市場中,惟有能夠成為該產業的領先者,才能夠確實掌握住整個市場的競爭優勢,因此所謂的「前二策略」,便是對於組織中的事業體部門存續立下的條件,如果該部門不能夠成為市場上第一或第二名的領導者,就應該被整頓、關閉或出售。
這套「前二策略」讓整個組織更加扁平化富有彈性,而在軟性的問題上,則改變了整個組織文化及員工的思維,GE現有的所有企業都具有幾個特色,首先必須是市場中數一數二的,必須具有遠高於一般水準的投資報酬率,且應該具有明顯的競爭優勢,同時能夠充分的去結合GE特有的優勢。
GE的企業部門中大部份員工屬於生產部門,而金融服務業等較熱門行業部份僅占10%,但是其所能創造的總收入卻達到總收入的30%,成長緩慢的生產部門能夠提供較為穩定的現金收入,而10%的熱門行業部門則成為GE的驅動力,帶領GE的成長。在這段期間,Jack Welch總共出售了GE 110億美元的事業體,開除了17萬的員工,備受爭議的是,在不斷砍除部門的同時,GE還買進了260億美元的新事業體。
然而這套前二策略亦會帶來企業內部許多情感和理智的衝突,當自己負責的部門被歸類為主要發展部門時,心中自然會產生安全感及使命感,然而若自己負責的部門被歸類為待整頓部門時,就會出現各種負面及不穩定的工作氛圍,因此採用這套策略時,何時該收何時該放,管理者的智慧就成為一個極為重要的關鍵,以免這項策略反成為組織成長的阻力。
Jack Welch認為,在競爭愈來愈激烈的全球市場中,惟有能夠成為該產業的領先者,才能夠確實掌握住整個市場的競爭優勢,因此所謂的「前二策略」,便是對於組織中的事業體部門存續立下的條件,如果該部門不能夠成為市場上第一或第二名的領導者,就應該被整頓、關閉或出售。
這套「前二策略」讓整個組織更加扁平化富有彈性,而在軟性的問題上,則改變了整個組織文化及員工的思維,GE現有的所有企業都具有幾個特色,首先必須是市場中數一數二的,必須具有遠高於一般水準的投資報酬率,且應該具有明顯的競爭優勢,同時能夠充分的去結合GE特有的優勢。
GE的企業部門中大部份員工屬於生產部門,而金融服務業等較熱門行業部份僅占10%,但是其所能創造的總收入卻達到總收入的30%,成長緩慢的生產部門能夠提供較為穩定的現金收入,而10%的熱門行業部門則成為GE的驅動力,帶領GE的成長。在這段期間,Jack Welch總共出售了GE 110億美元的事業體,開除了17萬的員工,備受爭議的是,在不斷砍除部門的同時,GE還買進了260億美元的新事業體。
然而這套前二策略亦會帶來企業內部許多情感和理智的衝突,當自己負責的部門被歸類為主要發展部門時,心中自然會產生安全感及使命感,然而若自己負責的部門被歸類為待整頓部門時,就會出現各種負面及不穩定的工作氛圍,因此採用這套策略時,何時該收何時該放,管理者的智慧就成為一個極為重要的關鍵,以免這項策略反成為組織成長的阻力。