品牌故事:隱形冠軍 & Hermann Simon

德國的管理學家Hermann Simon於1980年代發現了一個奇異的現象,德國的經濟總量僅有美國的1/4,然而出口額卻贏過美國居於世界之冠,當中的原因究竟為何?他很快排除了大企業的影響力,因為德國的大企業在國際上並無明顯的優勢,最後經由長期的研究中他得到了答案,原來這些貿易出口額主要都是來自於沒沒無名的中小企業,Hermann Simon稱他們為隱形冠軍。

創造貿易額的真正基石並非那些大品牌企業,反而是那些在各個細分市場中默默耕耘的中小企業,他們在自己的利基領域中創造難以撼動的競爭優勢,有些甚至已經是全世界數一數二的領域龍頭,然而他們低調的行銷及策略風格,讓他們並不被人們所注意,而隱形在這個廣大的商業市場中。

一般來說隱形冠軍都是不上媒體且不打廣告的企業,多數的社會大眾並不清楚他們的名號,也不清楚他們對社會的貢獻,作的通常都是專業性的關鍵性零組件,也並非終端消費產品,因此一般根本沒辦法看見他們。

Hermann Simon更為隱形冠軍設立了一個標準,首先,他們必須是單一細分市場的領導者,擁有極高的市場占有率,年營業額通常不會超過10億元,最重要的是,他們通常不具有公眾知名度,不被媒體及人們所熟知。隱形冠軍是堅定走著自己認為正確道路的企業,或許與我們所熟知的明星品牌格格不入,但這就是隱形冠軍成功的重要法則。

如果說隱形冠軍有公式的話,那就是(勤奮+智慧+閉嘴),勤奮及智慧是成功者的共同點,而隱形冠軍應該避免去宣揚自己,人怕出名豬怕肥,只要知名度上升後,就免不了需要被放大檢視,也可能樹立更多以自己為目標的對手,最可怕的是,自己的成功經驗及核心競爭力將成為他人欲奪之而後快的目標。

身為隱形企業就不宜太過招搖或出奇招吸引他人注意,應該好好專注於自己的本業,事實上,台灣經濟的發展亦是仰賴著這些隱形企業所打造,中小企業一向是台灣經濟發展中最重要的支撐力。隱形冠軍絕大部份都是專注於非主導性商品,且很少進行多角化經營,他們是商場上的無名英雄。

隱形企業的競爭優勢主要來自於兩種,第一種是創新並加強質量來領先同業,第二種是透過降低成本來得到競爭優勢。此外,隱形企業絕大多數都是家族企業,因此領導人接班成為一個相當重要的議題,領導人必須儘早培育,從年輕時就開始有計畫的鍛練。

在融資的商業環境中,隱形冠軍的事業成長速度就算再快,通常仍然採用相對穩定的方式融資,內部融資是最主要的資金來源,因此他們通常具有高度的營運自主權。當獲利表現良好時,更會帶動整個企業良性的財務循環,這對於最終的獲利率及信用價值有相當正面的助益。

隱形冠軍不但專注於自己的本業領域中,且發展通常是緩慢而漫長的,經由長期的累積得到行業中的主導地位,並藉由深耕客戶及市場,不停開發新的產品製程,以鞏固自己的市場地位。

隱形冠軍的特點

1、 大多數為家族企業
2、 執行長(CEO)任期較長,平均約為24年,為大企業的三倍以上。
3、 對於出國貿易具有高依賴度,通常超過50%。
4、 員工忠誠度高,流動率低。
5、 通常聚焦於影響面較低的產業。
6、 產品強調獨特價值,而不是價格。
7、 追求更勝於客戶要求的質量競爭力。

隱形冠軍帶給我們許多的創業哲學,首先正確的事業經營,應該把許多的小事做的比他人好,而不是只在大事上做的出色。在組織整管理及行銷策略上,應讓管理精實化、客戶深耕化、市場聚焦化,才得以成就數一數二的隱形冠軍。

隱形冠軍的文化

隱形冠軍的企業文化通常具有一些特色,首先他們的員工忠誠度較大企業高,且流動率通常較低。由於他們企業規模的專精與成長速度,使得他們在國內外都是重要工作崗位的創造者。有2/3的隱形冠軍為家族經營的企業,而領導的連續性對於隱形企業來說是相當重要的,因為他們需要長期面對聚焦的專業、市場及員工,因此他們的執行長任期通常很長。許多的執行長在很年輕時就進入了企業,並開始學習領導及管理,這對於未來領袖的培育具有正面的效益。這套管理思維中,女性領導者扮演著頗為重要的角色,他們能夠提供一些男性容易忽略及欠缺的管理效能。

一旦公司規模變大了,隱形企業傾向於分成幾個小型的事業體,讓組織仍能維持原先的隱形企業文化。約有2/3的隱形冠軍處於邊鄉間,一來廠房成本較低,而來這種環境也將促進勞資雙方的相互依賴。對於隱形冠軍來說,得到高素質的人才是重要的,然而位於邊鄉卻增加他們求才的困難度,因為這使他們徵才的範圍受到了不小的限制。

隱形企業擁有一些較為傳統的文化,他們無法容忍沒效率又沒貢獻的員工,無法容忍不勤奮又不忠誠的員工,隱形冠軍的流動率及請假率很低,這可保證他們的專業技術不輕易外流,也降低了人事變動所產生的人事成本問題,更讓他們提供的專業訓練得到最大的回報。