德國的管理學家Hermann Simon於1980年代發現了一個奇異的現象，德國的經濟總量僅有美國的1/4，然而出口額卻贏過美國居於世界之冠，當中的原因究竟為何？他很快排除了大企業的影響力，因為德國的大企業在國際上並無明顯的優勢，最後經由長期的研究中他得到了答案，原來這些貿易出口額主要都是來自於沒沒無名的中小企業，Hermann Simon稱他們為隱形冠軍。
創造貿易額的真正基石並非那些大品牌企業，反而是那些在各個細分市場中默默耕耘的中小企業，他們在自己的利基領域中創造難以撼動的競爭優勢，有些甚至已經是全世界數一數二的領域龍頭，然而他們低調的行銷及策略風格，讓他們並不被人們所注意，而隱形在這個廣大的商業市場中。
一般來說隱形冠軍都是不上媒體且不打廣告的企業，多數的社會大眾並不清楚他們的名號，也不清楚他們對社會的貢獻，作的通常都是專業性的關鍵性零組件，也並非終端消費產品，因此一般根本沒辦法看見他們。
Hermann Simon更為隱形冠軍設立了一個標準，首先，他們必須是單一細分市場的領導者，擁有極高的市場占有率，年營業額通常不會超過10億元，最重要的是，他們通常不具有公眾知名度，不被媒體及人們所熟知。隱形冠軍是堅定走著自己認為正確道路的企業，或許與我們所熟知的明星品牌格格不入，但這就是隱形冠軍成功的重要法則。
如果說隱形冠軍有公式的話，那就是(勤奮+智慧+閉嘴)，勤奮及智慧是成功者的共同點，而隱形冠軍應該避免去宣揚自己，人怕出名豬怕肥，只要知名度上升後，就免不了需要被放大檢視，也可能樹立更多以自己為目標的對手，最可怕的是，自己的成功經驗及核心競爭力將成為他人欲奪之而後快的目標。
身為隱形企業就不宜太過招搖或出奇招吸引他人注意，應該好好專注於自己的本業，事實上，台灣經濟的發展亦是仰賴著這些隱形企業所打造，中小企業一向是台灣經濟發展中最重要的支撐力。隱形冠軍絕大部份都是專注於非主導性商品，且很少進行多角化經營，他們是商場上的無名英雄。
隱形企業的競爭優勢主要來自於兩種，第一種是創新並加強質量來領先同業，第二種是透過降低成本來得到競爭優勢。此外，隱形企業絕大多數都是家族企業，因此領導人接班成為一個相當重要的議題，領導人必須儘早培育，從年輕時就開始有計畫的鍛練。
在融資的商業環境中，隱形冠軍的事業成長速度就算再快，通常仍然採用相對穩定的方式融資，內部融資是最主要的資金來源，因此他們通常具有高度的營運自主權。當獲利表現良好時，更會帶動整個企業良性的財務循環，這對於最終的獲利率及信用價值有相當正面的助益。
隱形冠軍不但專注於自己的本業領域中，且發展通常是緩慢而漫長的，經由長期的累積得到行業中的主導地位，並藉由深耕客戶及市場，不停開發新的產品製程，以鞏固自己的市場地位。
隱形冠軍的特點
1、 大多數為家族企業
2、 執行長(CEO)任期較長，平均約為24年，為大企業的三倍以上。
3、 對於出國貿易具有高依賴度，通常超過50%。
4、 員工忠誠度高，流動率低。
5、 通常聚焦於影響面較低的產業。
6、 產品強調獨特價值，而不是價格。
7、 追求更勝於客戶要求的質量競爭力。
隱形冠軍帶給我們許多的創業哲學，首先正確的事業經營，應該把許多的小事做的比他人好，而不是只在大事上做的出色。在組織整管理及行銷策略上，應讓管理精實化、客戶深耕化、市場聚焦化，才得以成就數一數二的隱形冠軍。
隱形冠軍的文化
隱形冠軍的企業文化通常具有一些特色，首先他們的員工忠誠度較大企業高，且流動率通常較低。由於他們企業規模的專精與成長速度，使得他們在國內外都是重要工作崗位的創造者。有2/3的隱形冠軍為家族經營的企業，而領導的連續性對於隱形企業來說是相當重要的，因為他們需要長期面對聚焦的專業、市場及員工，因此他們的執行長任期通常很長。許多的執行長在很年輕時就進入了企業，並開始學習領導及管理，這對於未來領袖的培育具有正面的效益。這套管理思維中，女性領導者扮演著頗為重要的角色，他們能夠提供一些男性容易忽略及欠缺的管理效能。
一旦公司規模變大了，隱形企業傾向於分成幾個小型的事業體，讓組織仍能維持原先的隱形企業文化。約有2/3的隱形冠軍處於邊鄉間，一來廠房成本較低，而來這種環境也將促進勞資雙方的相互依賴。對於隱形冠軍來說，得到高素質的人才是重要的，然而位於邊鄉卻增加他們求才的困難度，因為這使他們徵才的範圍受到了不小的限制。
隱形企業擁有一些較為傳統的文化，他們無法容忍沒效率又沒貢獻的員工，無法容忍不勤奮又不忠誠的員工，隱形冠軍的流動率及請假率很低，這可保證他們的專業技術不輕易外流，也降低了人事變動所產生的人事成本問題，更讓他們提供的專業訓練得到最大的回報。
創造貿易額的真正基石並非那些大品牌企業，反而是那些在各個細分市場中默默耕耘的中小企業，他們在自己的利基領域中創造難以撼動的競爭優勢，有些甚至已經是全世界數一數二的領域龍頭，然而他們低調的行銷及策略風格，讓他們並不被人們所注意，而隱形在這個廣大的商業市場中。
一般來說隱形冠軍都是不上媒體且不打廣告的企業，多數的社會大眾並不清楚他們的名號，也不清楚他們對社會的貢獻，作的通常都是專業性的關鍵性零組件，也並非終端消費產品，因此一般根本沒辦法看見他們。
Hermann Simon更為隱形冠軍設立了一個標準，首先，他們必須是單一細分市場的領導者，擁有極高的市場占有率，年營業額通常不會超過10億元，最重要的是，他們通常不具有公眾知名度，不被媒體及人們所熟知。隱形冠軍是堅定走著自己認為正確道路的企業，或許與我們所熟知的明星品牌格格不入，但這就是隱形冠軍成功的重要法則。
如果說隱形冠軍有公式的話，那就是(勤奮+智慧+閉嘴)，勤奮及智慧是成功者的共同點，而隱形冠軍應該避免去宣揚自己，人怕出名豬怕肥，只要知名度上升後，就免不了需要被放大檢視，也可能樹立更多以自己為目標的對手，最可怕的是，自己的成功經驗及核心競爭力將成為他人欲奪之而後快的目標。
身為隱形企業就不宜太過招搖或出奇招吸引他人注意，應該好好專注於自己的本業，事實上，台灣經濟的發展亦是仰賴著這些隱形企業所打造，中小企業一向是台灣經濟發展中最重要的支撐力。隱形冠軍絕大部份都是專注於非主導性商品，且很少進行多角化經營，他們是商場上的無名英雄。
隱形企業的競爭優勢主要來自於兩種，第一種是創新並加強質量來領先同業，第二種是透過降低成本來得到競爭優勢。此外，隱形企業絕大多數都是家族企業，因此領導人接班成為一個相當重要的議題，領導人必須儘早培育，從年輕時就開始有計畫的鍛練。
在融資的商業環境中，隱形冠軍的事業成長速度就算再快，通常仍然採用相對穩定的方式融資，內部融資是最主要的資金來源，因此他們通常具有高度的營運自主權。當獲利表現良好時，更會帶動整個企業良性的財務循環，這對於最終的獲利率及信用價值有相當正面的助益。
隱形冠軍不但專注於自己的本業領域中，且發展通常是緩慢而漫長的，經由長期的累積得到行業中的主導地位，並藉由深耕客戶及市場，不停開發新的產品製程，以鞏固自己的市場地位。
隱形冠軍的特點
1、 大多數為家族企業
2、 執行長(CEO)任期較長，平均約為24年，為大企業的三倍以上。
3、 對於出國貿易具有高依賴度，通常超過50%。
4、 員工忠誠度高，流動率低。
5、 通常聚焦於影響面較低的產業。
6、 產品強調獨特價值，而不是價格。
7、 追求更勝於客戶要求的質量競爭力。
隱形冠軍帶給我們許多的創業哲學，首先正確的事業經營，應該把許多的小事做的比他人好，而不是只在大事上做的出色。在組織整管理及行銷策略上，應讓管理精實化、客戶深耕化、市場聚焦化，才得以成就數一數二的隱形冠軍。
隱形冠軍的文化
隱形冠軍的企業文化通常具有一些特色，首先他們的員工忠誠度較大企業高，且流動率通常較低。由於他們企業規模的專精與成長速度，使得他們在國內外都是重要工作崗位的創造者。有2/3的隱形冠軍為家族經營的企業，而領導的連續性對於隱形企業來說是相當重要的，因為他們需要長期面對聚焦的專業、市場及員工，因此他們的執行長任期通常很長。許多的執行長在很年輕時就進入了企業，並開始學習領導及管理，這對於未來領袖的培育具有正面的效益。這套管理思維中，女性領導者扮演著頗為重要的角色，他們能夠提供一些男性容易忽略及欠缺的管理效能。
一旦公司規模變大了，隱形企業傾向於分成幾個小型的事業體，讓組織仍能維持原先的隱形企業文化。約有2/3的隱形冠軍處於邊鄉間，一來廠房成本較低，而來這種環境也將促進勞資雙方的相互依賴。對於隱形冠軍來說，得到高素質的人才是重要的，然而位於邊鄉卻增加他們求才的困難度，因為這使他們徵才的範圍受到了不小的限制。
隱形企業擁有一些較為傳統的文化，他們無法容忍沒效率又沒貢獻的員工，無法容忍不勤奮又不忠誠的員工，隱形冠軍的流動率及請假率很低，這可保證他們的專業技術不輕易外流，也降低了人事變動所產生的人事成本問題，更讓他們提供的專業訓練得到最大的回報。
