隱形冠軍「聚焦市場」

　　市場的選擇和界定，是企業策略規劃的起點，而隱形冠軍通常專精在某個規模較小的市場，這些市場大多不受傳統範圍的限制，在制定策略時，它們獨立看待自己的市場，通常他們擁有較高的市佔率，甚至達到接近壟斷的程度，創造一種較高的進入障礙。

　　最典型的隱型企業是相當聚焦於單一市場的，只生產並耕耘一塊產品市場。對他們而言他們以身為領域的專業為樂，在經營市場求深不求廣，求精不求量，聚焦與專業化一向是他們最清楚的特點，他們忠於自己的專業，更忠於自己的市場。

　　對隱形企業而言，他們著重於自己的老本行，而不追求多角化及多樣化。他們通常擁有一條非常深的產業價值鏈，擁有相當高的市場佔有率。而為了要成功搶佔市場需要一些方法，包括專利權的申請、品牌標誌的建立及核心客戶的維持。

　　因為專注，因此更能在領域中投入，更能心無旁鶩的創新。他們通常是超級利基市場的擁有者，有的甚至能夠獨佔整個細分市場，雖然市場規模小難免限制了發展，但同時獲得了相當高的進入障礙。

　　隱形企業的策略發展通常是長期的，對於一塊目標市場有著十年以上的耕耘期，而不會將目標策略放在短期。當一個單一市場的領導者尚能夠用上十年以上的光陰來擬定戰略，那麼他們的競爭優勢將難以超越，持久性更高，形成一道難以跨越的進入障礙。

隱形冠軍「深耕客戶」

　　由於隱形企業很少面對一般的大眾消費者，且都聚焦於單一事業中，因此隱形冠軍所面對的客戶也相當的聚焦，他們通常都會與客戶維持長期的緊密關係，當中必然會有要求最為嚴苛的客戶，這些客戶就成為隱形企業最好的導師，他們以滿足這些客戶的需求、並提供最好的產品與服務為目標。

　　隱形冠軍的專業水準通常處於市場之上，也因此價格也位於水平之上，他們把競爭優勢放在所能創造的品質上，並提供一種系統性整合的服務，一來增加他人進入市場的難度，二來也提高了客戶的價值。

　　隱形冠軍的業務通常較為複雜，因此跟客戶緊密且頻繁的互動在所難免，且他們通常都是對客戶直接接觸及行銷，超過3/4的隱形企業都是採用此一模式，他們的員工定期與客戶連絡的比例是大企業的五倍，但實際上他們並不擅常於行銷，而更擅常於滿足重要客戶的需求。

　　雖然大部份的時候隱形企業都高度依賴著少量客戶，然而實際上這些客戶也都高度依賴著他，呈現一種類似共生共存的關係。且通常他們的高層管理人員都十分重視與重要客戶的直接交流，這種方式將有利於獲得最新的資訊，也更能作出符合客戶需求的決策。

　　他們的產品及服務，一向都以客戶的實際需求為導向。通常他們的客戶要求的價值是專業，而非只著重於價格，如果想要成為市場的領導者，就一定要能夠掌握最頂尖的客戶，並能夠創造長期合作的契機，惟有擁有了頂尖的客戶，自己才有可能成為市場的領導者，

隱形冠軍「精實管理」

　　一般而言，隱形企業的組織結構都具有簡單而精實的特質，這種組織結構會讓營運效率更佳，由於面對的通常為單一產品及單一市場，任務的分配都不會過於精細。通常高階的領導者人數並不多，因此多數的管理人員都是親力親為的，這是一種追求精實的管理思維。

　　隱形冠軍通常致力於維持一種「工作量多於員工數量」的哲學，降低不具有產能的活動，並透過小組織結構的安排來讓績效透明化，維持較高的運轉效率。和大企業比較的話，隱形企業常常可以一人勝任多職，並隨著不同的時間點及任務需求轉換職位，這種勞動的彈性，提高企業效率的同時更降低了成本。

　　在研發及生產面而言，隱形企業擁有高度的自主權，並且著重於保護自身的專業技術，也能留住適任的專業人士。當所面對的是一個非核心本業的活動，他們通常會採用外包的方式來進行，一來不分心於非本業活動，二來外包可降低成本，又可從其它專業廠商中得到更好的品質。

　　隱形冠軍有2/3為家族經營的企業，而創辦人的第二代通常扮演者「企業完善者」的角色，他們通常擁有更高的學歷及國際視野，並能夠提供上一代不曾想過的新思維。然而權力的移交對於隱形企業而言是一項藝術，特別是對於家族企業，因為上一代創業者通常已經習慣掌握權力，也對於自身的領導力及判斷力是充滿信心的，因此要順利交棒並不太容易。

　　精實管理中強調讓組織結構更為簡單而紮實，整個管理及營運更加的明確，管理層級不宜過多，如此將能成就更具效能的隱形冠軍。



　　

隱形冠軍 & Hermann Simon

精實管理　深耕客戶　聚焦市場

德國的管理學家Hermann Simon於1980年代發現了一個奇異的現象，德國的經濟總量僅有美國的1/4，然而出口額卻贏過美國居於世界之冠，當中的原因究竟為何？他很快排除了大企業的影響力，因為德國的大企業在國際上並無明顯的優勢，最後經由長期的研究中他得到了答案，原來這些貿易出口額主要都是來自於沒沒無名的中小企業，Hermann Simon稱他們為隱形冠軍。

創造貿易額的真正基石並非那些大品牌企業，反而是那些在各個細分市場中默默耕耘的中小企業，他們在自己的利基領域中創造難以撼動的競爭優勢，有些甚至已經是全世界數一數二的領域龍頭，然而他們低調的行銷及策略風格，讓他們並不被人們所注意，而隱形在這個廣大的商業市場中。

一般來說隱形冠軍都是不上媒體且不打廣告的企業，多數的社會大眾並不清楚他們的名號，也不清楚他們對社會的貢獻，作的通常都是專業性的關鍵性零組件，也並非終端消費產品，因此一般根本沒辦法看見他們。

Hermann Simon更為隱形冠軍設立了一個標準，首先，他們必須是單一細分市場的領導者，擁有極高的市場占有率，年營業額通常不會超過10億元，最重要的是，他們通常不具有公眾知名度，不被媒體及人們所熟知。隱形冠軍是堅定走著自己認為正確道路的企業，或許與我們所熟知的明星品牌格格不入，但這就是隱形冠軍成功的重要法則。

如果說隱形冠軍有公式的話，那就是(勤奮+智慧+閉嘴)，勤奮及智慧是成功者的共同點，而隱形冠軍應該避免去宣揚自己，人怕出名豬怕肥，只要知名度上升後，就免不了需要被放大檢視，也可能樹立更多以自己為目標的對手，最可怕的是，自己的成功經驗及核心競爭力將成為他人欲奪之而後快的目標。

身為隱形企業就不宜太過招搖或出奇招吸引他人注意，應該好好專注於自己的本業，事實上，台灣經濟的發展亦是仰賴著這些隱形企業所打造，中小企業一向是台灣經濟發展中最重要的支撐力。隱形冠軍絕大部份都是專注於非主導性商品，且很少進行多角化經營，他們是商場上的無名英雄。

隱形企業的競爭優勢主要來自於兩種，第一種是創新並加強質量來領先同業，第二種是透過降低成本來得到競爭優勢。此外，隱形企業絕大多數都是家族企業，因此領導人接班成為一個相當重要的議題，領導人必須儘早培育，從年輕時就開始有計畫的鍛練。

在融資的商業環境中，隱形冠軍的事業成長速度就算再快，通常仍然採用相對穩定的方式融資，內部融資是最主要的資金來源，因此他們通常具有高度的營運自主權。當獲利表現良好時，更會帶動整個企業良性的財務循環，這對於最終的獲利率及信用價值有相當正面的助益。

隱形冠軍不但專注於自己的本業領域中，且發展通常是緩慢而漫長的，經由長期的累積得到行業中的主導地位，並藉由深耕客戶及市場，不停開發新的產品製程，以鞏固自己的市場地位。

隱形冠軍的特點

1、 大多數為家族企業
2、 執行長(CEO)任期較長，平均約為24年，為大企業的三倍以上。
3、 對於出國貿易具有高依賴度，通常超過50%。
4、 員工忠誠度高，流動率低。
5、 通常聚焦於影響面較低的產業。
6、 產品強調獨特價值，而不是價格。
7、 追求更勝於客戶要求的質量競爭力。

隱形冠軍帶給我們許多的創業哲學，首先正確的事業經營，應該把許多的小事做的比他人好，而不是只在大事上做的出色。在組織整管理及行銷策略上，應讓管理精實化、客戶深耕化、市場聚焦化，才得以成就數一數二的隱形冠軍。

隱形冠軍的文化

隱形冠軍的企業文化通常具有一些特色，首先他們的員工忠誠度較大企業高，且流動率通常較低。由於他們企業規模的專精與成長速度，使得他們在國內外都是重要工作崗位的創造者。有2/3的隱形冠軍為家族經營的企業，而領導的連續性對於隱形企業來說是相當重要的，因為他們需要長期面對聚焦的專業、市場及員工，因此他們的執行長任期通常很長。許多的執行長在很年輕時就進入了企業，並開始學習領導及管理，這對於未來領袖的培育具有正面的效益。這套管理思維中，女性領導者扮演著頗為重要的角色，他們能夠提供一些男性容易忽略及欠缺的管理效能。

一旦公司規模變大了，隱形企業傾向於分成幾個小型的事業體，讓組織仍能維持原先的隱形企業文化。約有2/3的隱形冠軍處於邊鄉間，一來廠房成本較低，而來這種環境也將促進勞資雙方的相互依賴。對於隱形冠軍來說，得到高素質的人才是重要的，然而位於邊鄉卻增加他們求才的困難度，因為這使他們徵才的範圍受到了不小的限制。

隱形企業擁有一些較為傳統的文化，他們無法容忍沒效率又沒貢獻的員工，無法容忍不勤奮又不忠誠的員工，隱形冠軍的流動率及請假率很低，這可保證他們的專業技術不輕易外流，也降低了人事變動所產生的人事成本問題，更讓他們提供的專業訓練得到最大的回報。

Samsung「速度管理」

 

過去的市場競爭規則是大魚吃小魚，而在新的競爭環境中，是快魚吃慢魚，誰搶占了商機，就會取得最後的勝利。Samsung的CEO伊鍾龍更提出了一個生魚片理論，他認為我們第一天抓到的魚，能夠在一流的餐館中賣到高檔價格，如果放到了第二天，就只剩一半價格，第三天僅有四分之一，再放下去，就只能當魚乾出清了，因此經營企業也一樣，應該讓自己的企業保持在能夠快速將最新的東西推出，才能搶占市場先機，這就是速度管理。

世界的經濟已經進入一個不連續的時代，也就是說這是一個瞬息萬變的市場，有人說在商場上，速度可以決定一個企業的賺錢與否，速度快的賺大錢，速度一般的賺小錢，速度慢的永遠沒辦法賺錢，而所謂的速度管理，便是讓公司從研發、製造到行銷都能夠快速的運轉，爭取以快制勝的一種管理思維。

建構速度管理主要有幾種趨勢。首先，減少管理層次讓整個組織扁平化，以提高組織效能及效率。第二，形成管理團隊來專業回應顧客，打破原先的部門限制。第三，讓整個組織精實化，減少不必要的崗位，讓組織可以有更快的運作效能。

這是一個快速變化的時代，一個公司的成敗往往就取決於企業適應環境的速度，是否能夠快速回覆並回應消費者的需求。努力去提高產品的創新速度，並迅速的推向市場，以得到先入為主的領導地位，整體而言，發現最終消費者的需求，並迅速的滿足他，即為速度管理的核心思維。

Samsung認為這種速度管理首先就是要從內部結構進行調整，讓整個研發、生產到行銷都能加快效能及效率，同時Samsung憑藉著其龐大的企業資源，讓所有的尖端商品都有最先進的系統作支撐。

速度管理主要在壓縮整個研發、製造及批發的流程，讓所有舊產品能夠快速補貨，新產品能夠快速上市，研究指出，一般而言從生產開始到送到市面上被消費者購買，當中真正實際有效運用的時間僅佔了5%，其餘的95%並沒有達到增值的目的，當中這95%就成為速度管理應該掌握及努力的地方。增加具有增值力的時間，並去縮短不具增值力的時間，這就是速度管理。

政商關係

政商關係一詞最早出現於十七世紀希臘的俚語，原意為友誼長存，之後被用在政治後則帶有較為負面的觀感，Safire(1998)指出政商關係就是依附著領導者，以獲得一些特別利益的行為。

在古老的過去，商業與政治是兩回事，如今政商的密切性已經成為全世界普遍性的現象，透過政商關係的經營，企業可以獲得重要的資訊，也可能去降低政策的約束力，成為商業經營時的重要工具。

很多時候，政商關係很容易與貪污作聯結，然而如果從良性的角度來看，政商關係也有可能成為一種企業成長的潛能，如果政府與大企業能夠有著良性的互動，讓政策能夠結合經濟環境，就能夠同時帶來政治及社會的穩定。

Samsung從創辦者李秉喆創立以來，就一直將Samsung與政治緊緊結合，並幾乎擁有了整個國家的支持力量，甚至通過立法的方式，讓Samsung可以直接要求國家機關及民間組織，都應該優先採購Samsung的產品，就算他的價格比其他人貴。

此外，南韓的中小企業幾乎都依附著大企業，他們由政府透過政策的方式來進行引導，形成一種以大企業為主軸小企業配合的產業鏈形式，小企業並會向大企業供給相關的半成品及零組件，Samsung的產業鏈中就有著數以百計的中小企業分工組成。

為了能夠更有效率的達成此一產業鏈形態，政府還會提供低利率的資金，促進Samsung帝國供應鏈的完整及發展，而中小企業的設備採購及原物料的進貨，亦可透過立法的方式強迫跟Samsung購買，使得Samsung在南韓強者恆強，走出了國際後，仍然有一整個國家力量的支持，使Samsung迅速的跨入了世界一級品牌之林。

品牌故事：三星(Samsung) & 李秉喆

1910年朝鮮被日本合併，李秉喆在同年出生於宜寧郡的一個富貴人家，李秉喆在六歲時開始於自己祖父開的私塾裡學習漢字，然而他並不愛唸書，學習力遠遠不及其他的孩子，小學念不了幾個月就輟學了，而中學念了四年也沒辦法畢業，1929年他來到了日本進入了早稻田大學，僅僅念了一年後就稱病跑回了家鄉，可以說在求學的過程中，李秉喆並非一個成功的好學生。

既然有錢唸書卻唸不好，去創業工作吧！李秉喆向父親借了一筆錢就在馬山經營起碾米廠的生意，之後又買了一家貨運公司經營貨運業，書唸不好卻頗有生意頭腦的李秉喆將這兩事業經營的有模有樣，之後他就用賺到的第一桶金開始投資不動產成為大地主。

隨著財富不斷的累積，1938年李秉喆決定跨入國際貿易業創辦Samsung「三星商會」，「三」是韓國民族最喜歡的數字，代表著強盛壯大，而「星」則代表著永恆光亮。在李秉喆傑出的經營手捥下，三星商會的營利也正如其名的不停壯大成長。

韓戰於1953年停戰，李秉喆夾著之前累積起來的財富資本，陸續成立了第一毛織及第一製糖，再進行了銀行、保險及貿易公司的收購，Samsung擁有強大的跨產業優勢，成為了南韓最龐大的商業集團。然而好景不常，1960年南韓發生了419學生革命，後又發生了軍事政變，李秉喆被指控為逃漏稅及非法斂財的不肖商人。

為逃過此劫，李秉喆立刻宣布將自己所有的財產捐給國家，並得到了一個與政變首腦朴正熙將軍會面的機會，在這場會面中，李秉喆向朴正熙將軍建言了整個國家經濟改革的理想與思維，最後李秉喆保住了財產，並成為朴正熙將軍的經濟諮商顧問，隨著政商的結合，開始推動韓國第一次的五年經濟開發計劃，從此Samsung獲得了國家力量的支持，成為難以動搖的企業巨人。

李秉喆擁有不落人後的意志力，認為凡事都要應該力求第一，無論是規模還是技術，甚至是總部辦公大樓的外觀及氣勢。此外即使是搶人才，他也要搶到第一等的人才，李秉喆認為企業的成敗取決於員工的素質，他求才若渴，然而只要他認為這個人已經無所貢獻了，卻又棄才如敝屣，他立成了「三星綜合研修院」，幫忙Samsung能夠確保人才的選留育用。

李秉喆熱愛使用便條紙，喜歡將所有想到或需要注意的事項都一一記錄在便條紙上，有時候一天甚至可以用掉百張的便條紙，許多Samsung的重大人事決策及對外策略都是在他手上的便條紙誔生。

從1960年代開始，李秉喆先後投資了傳播事業、房地產、醫院及百貨公司等等，並於1969年成立三星電子進入電子產業，到了1970年代，他的事業更擴及了建設、造船及石化，就像是章魚的爪一樣，擁有三頭六臂無所不能。到了1978年，三星電子已經能夠創造一億美元的貿易額，1983年更成長到了五億美元，並開始擁有自己的半導體事業，成為全球百大企業之一。

如今Samsung這個品牌已經成為整個南韓人民情感象徵的所在，從手上拿的手機，工作及娛樂用的電腦，坐在沙發上看的電視，電視節目中的內容，購買的保險，存錢的銀行到全家出去玩的遊樂園，幾乎都是出於Samsung之手，在南韓人民的心中，Samsung已經成為整個國家的形象代言人，更是整個國家無可取代的絕對驕傲。

王品Wang Steak「總帳哲學」

我們在檢視會計帳時要看分類帳，因為魔鬼往往藏在細節裡，且千里之堤往往潰於蟻穴，因此不應該去忽略那些細微的「分類帳」。然而戴勝益卻認為，經營企業應該有相反的視野，看總帳而不看分類帳！不要讓自己侷限在細微的問題上，如此才能見樹又見林，看出事情真正的價值。

比如一個喜歡在上班聊天的員工，從這個行為本身的分類帳來看，這員工似乎不值得重用，然而若從總帳來看，或許這個員工在其他地方的表現是值得讚揚的，甚至說聊天這個行為本身，說不定反而能夠改善同事間的工作情緒，進而提升整個組織的工作效能。

又比如，若一個員工常常對公司的制度有所不滿，老是陷在埋怨的情緒中，他就永遠沒辦法有良好的工作情緒，也無法創造良好的工作績效。若這個員工能夠轉個念去看看公司的整體，說不定就能夠發現不少的福利及價值，培養出對公司的認同及向心力。

戴董甚至拿自己的與老婆的相處之道來舉例，有的時候自己工作太累回到家後，可能連襪子都還沒脫就一頭倒在床上睡著了，如果老婆一直在追究這個行為的分類帳，可能感情就難以長久，然而若從總帳來看，戴勝益除了這些小小的壞習慣外，似乎也沒什麼好挑剔的了。

總而言之，只要整體表現是好的，無論是人與人的相處，亦或是企業間的經營，不要過度去計較小毛病，看總帳而非分類帳，如此才能真正看出一個人亦或是一間公司的真正價值！

王品Wang Steak「鬼屋策略」

中國人信鬼神、拜鬼神也信風水，許多的創業家更願意花大把的銀子打造企業的風水，無論開店動土都一定要看風水良辰，且公司老闆的座位也很講究，諸如看龍虎邊，避煞、尋找財位及依山而靠等學問，都是企業老闆的顯學之一。

然而戴勝益硬是不信邪，他不但不看風水時辰，甚至還在王品明文規定：「不放生、不印善書、不問神明、不算命、不看座向方位、不擇日」，其他人戒慎恐懼的壞風水他不在乎，而其他人避之唯恐不及的鬼屋，卻是他的最愛。

王品當初在尋找第三間王品牛排館的據點時，就在台南發現了一個佔地一千多坪，租金卻只要85000的黃金店面，從門面、樓高到門前馬路都無可挑剔。然而此時卻有一個好心的鄰居阿伯過來告訴他們，這是一間曾經發生過醫療糾紛的醫院，如今已經年久失修成為冤魂不散的鬼屋了，如果租下來營業，老闆恐怕會死於非命！

然而戴勝益認為「人定勝天」，當他聽完了這件事後，仍然決定將這間大型鬼屋租了下來，成為王品牛排的第三家分店，他認為經營事業要科學化，不要過於迷信。十多年已經過去，從事後諸葛來看，這間人們口中的不祥鬼屋一共為王品帶來超過一億元的淨利，而戴勝益仍然活蹦亂跳的跋千山、涉萬水。

之後他又在台中的兩個地方找到了風水師口中的兇宅，一樣以極低的價格承租了這些店，最後這些店都成為王品餐飲中最賺錢的金雞母，戴勝益對於鬼神迷信之說從來不予理會，認為作生意只要行的正不走旁門左道，就能夠成功，王品把一間間人們口中的鬼屋，轉變成一間間的黃金店面，創造了許多不可思議的營業佳績，王品今日的成就，與戴勝益的「鬼屋策略」絕對脫不了關係。

王品Wang Steak「以客為尊」

王品餐飲的服務，一向都是以周到聞名，達到一種無微不至的服務品質。

王品最重視顧客的意見，並確實的落實「意見卡」的制度，這張意見卡並不單單的只是在作一個統計的分析，他將能夠決定分店員工的分紅、休假及升遷。因此當有任何一位客人在意見卡上勾選了「不滿意」或是「普通」時，一整間店從店長、經理到每一個員工都將繃緊神經，好好的去了解並挽回消費者的感受體驗。

王品強調以客為尊，把將王品的服務交給了顧客來監督。王品的每一句問候，每一次遞紙巾，都是經過彩排的精彩表演，王品提供了0800的客服專線，當客人來電抱怨任何服務的不滿時，王品位於總部的中心將會確實鍵入客訴，半小時候就會傳達天聽。而店長、區經理將會登門請求諒解，寫下改善報告書，甚至由董事長戴勝益親自打電話陪罪。

王品會親自關心顧客，了解顧客的需求，如果有不周到的地方，更是現場致上歉意，送上飲料及紀念品，未來的數天內，店長及區經理還會親自上門拜訪，希望能夠獲得消費者的認同，而身為董事長的戴勝益，更會願意親自去了解每一通客服抱怨的內容。

從王品以客為尊的服務精神，可以看見王品高品質的服務，以及對於內部員工所要求的高標準管理哲學，要提供客人最好的服務，就得要求服務人員有著最嚴格的訓練及要求。無論是主動的服務及事後的彌補，這種以客為尊的服務精神，都是來自於整個王品同仁共同創造出來的核心價值。

王品Wang Steak「人本管理」

王品在就業市場中一直被認為最想加入的企業品牌之一，王品最大的管理特色在於「一家人主義」，不但提供了工作機會，甚至連同仁的生老病死都願意承擔，在內部他們禮讓孕婦，更讓女同仁不用醫生證明就能請生理假，更擁有一個同仁安心基金，提供給所有有需要的同仁，在最困難的時候伸出援手提供輔助。

王品這套以人為本的管理思維，必須建立在一個能夠穩定且長期獲利的商業模式，否則將會有心無力。然而人本管理的哲學，帶來的絕非只是成本的提升，他同時創造了許多容易被忽略的效益。

首先，在王品並不將公司財產及個人財產過度切割，當高階主管出去演講、出國考察及拜訪客戶時，所有的出差費一律得自行吸收，也就是說，所有的出差動作都是來自於自己的起心動念，如此將能有效降低沒有必要的交際費。其次，當營運績效不佳時，店長會主動節約成本創造績效，因為他們所創造的每一塊錢最後都會透過分紅機制回到同仁的口袋。第三點是這種信任及尊重管理思維能夠凝聚認同，讓同仁願意無私奉獻並回饋。

「人本管理」指的就是以人心為中心的管理思維，這套思維著重於創造組織成員間的共同價值，尊重每一個人，提供每一個人發揮潛能的機會，塑造出一個由人與人聯繫起來的高素質團隊。有人認為人本管理的真意在於找到人性的光輝，創造生命的價值，人本管理有幾項重要機制：

(一)激勵機制：
人本管理必須要能夠產生激勵員工表現的動力，這當中包括了物質及精神，王品在創立最初，就開始採用分紅制度，將公司的獲利提取相當大的比例回饋給王品同仁，而王品品牌價值及文化的提升，無形中也激勵了組織成員的光榮感。

(二)壓力機制：
任何管理都不能少了加諸在員工身上的責任壓力，有壓力才能讓人有危機感和挑戰性，用以培養員工能夠承擔責任，勇於面對壓力，公司才得以成長。

(三)約束機制：
包括倫理道德及明文制度的約束，讓員工的行為能有所依循，王品的約束機制諸如「百元條款」、「非親條款」。前者規定要是收取超過100元的好處唯一開除，旨在杜絕過去餐飲業收回扣的不良風氣。後者規定王品從董事長到高階主管的親屬都不可進入王品，杜絕了近親繁殖，內部派系的問題，也樹立起高道德標準，有了福利，就有必須遵守的義務。

(四)保證機制：
包括法律面和公司內部提供的保證，王品在保證機制上將一切制度化及數字化，只要能夠遵守王品的規矩，王品就能夠保障每一個員工的福利及工作權，甚至是未來的人生發展。

(五)選擇機制：
這個機制包括了應徵、辭職及升遷的管道，王品有「獅王制度」提供員工內部創業的機會，讓願意努力表現及創新的員工，有機會能夠成為店長，入股王品牛排擁有自己的事業。

品牌故事：王品牛排 (WangSteak) & 戴勝益

以人為本　以客為尊　鬼屋策略　總帳哲學

戴勝益1953年出生於台中縣的清水小鎮中，家境並不富裕，家中有六個嗷嗷待哺的孩子，而全家的生計幾乎全靠父親一人作點生意來支撐。然而日子雖然苦，但是母親卻從來沒有忽略對孩子的教育，付出了許多的心力在孩子們的基礎教育中，直到父親事業有成創辦了三勝製帽後，家中的生活才漸漸改善富足，成為人們眼中的富裕家庭。

在當完兵進入社會後，戴勝益也順理成章的進入家族事業中，完全沒有任何戰功的他，就被以老闆兒子的身份直接空降成為副總經理，過著名利雙收的富二代生活。

然而戴勝益漸漸的發現，在父兄的庇蔭下，他根本就得不到任何發揮的空間及成就感，在他人眼中更只是一個毫無建樹的富二代，這份失落感讓他興起了自己創業的想法。在37歲那年，他告訴了父親要自己創業的決心，並從此不再向家裡拿錢，離開父親給予的厚實屋頂及豐沛資源，出去尋找屬於自己的浩瀚天空。

戴勝益在一次的南非旅行中，開始思考什麼樣的創業會賺錢？南非什麼最多？什麼最值錢？鴕鳥？對！就是鴕鳥！在當時鴕鳥皮製的包包一個要價二萬多元，於是鴕鳥就成戴勝益第一次創業所打的如意算盤， 並立刻開始著手進行他的創業計畫。

戴勝益心想，鴕鳥跟雞養起來應該差不多吧？如果我能掌握整個台灣鴕鳥製品市場，一定大有可為。於是他立刻進口了一批小鴕鳥和鳥蛋回來台灣孵化，未來錢景似乎一片光明。然而等到戴勝益一頭熱栽進去之後才發現，原來鴕鳥孵化率相當低，就算孵化出來，小鴕鳥的存活率也不高，加上成長需要兩年的時間，也就是說，所有投入的資金兩年內都無法回收！兩年？戴勝益整個傻了．．．．．

然而窮則變、變則通，大量孵化鴕鳥來賣的如意算盤打不下去了，不如．．．．．乾脆找來一群黑人拿著狩獵的矛與盾跳舞，扮成南非的土著，開一個有氣氛的鴕鳥遊樂園吧！1990年他就在高雄大樹鄉成立了「ㄅㄧㄅㄧ樂園」，正式開始他的創業之路。

戴勝益在三年間，一共成立了四座小型遊樂園，由於這種主題樂園充滿了新鮮感及創意性，初期的生意興隆年營收將近2億元，戴勝益第一次嘗到了創業成功的甜美果實。然而好景不常，一來台灣外來遊客少，二來本地人只要來過一次後就失去了新鮮感，想要吸引顧客回流又必須投入更大的資金買廣告及設備，結果之前賺的錢又賠了進去，錢根本賺不起來。

轉個行吧，1993年，戴勝益開了第一家299元吃到飽的「全國牛排館」，當時吃到飽是最流行的餐廳模式，初期也吸引了一些顧客上門，然而看似易管理的餐飲模式，成本卻相當難以掌握，他發現吃到飽本質像是賭博，賭客人吃的不多讓老闆可以獲利，然而這種經營類型不但常常浪費食物，這種與顧客對賭的經營模式，更難以作到高品質的產品及經營管理。

在這段時間中，他又陸續嘗試創立「王品牛排」、「外蒙古全羊大餐」「金氏紀界記錄博物館」「演唱會經紀公司」等事業，最後他發現這樣亂槍打鳥將讓每一個事業都難以永續經營，他認為應該專心投入單一事業品牌中，過去的經驗告訴他，應該去提升餐飲的質感，作出有質感的品牌及服務，於是「王品牛排」成為當初最接近他理想的惟一事業體，戴勝益結束了其他所有的事業，開始採用套餐模式及SOP標準作業流程，讓王品牛排的營運漸漸步上軌道。

到了1997年，王品牛排已經成為一個成功且頗具知名度的餐飲品牌，打天下有時需要運氣及機會，但是治天下沒有僥倖，只有依賴制度管理。隨著王品整個標準制度的建立，王品的企業文化漸漸成型，並發展出許多獨特的企業文化，諸如防堵貪污的「百元條款」，鼓勵內部創業的「獅王制度」，內舉一定要避親的「非親條款」等。戴勝益真正功成名就了，名車、名牌及名聲從此成為戴勝益的標準配備，而身邊也從來不乏司機、設計師及隨扈。

有一天戴勝益在眾人擁護下來到自己的分店巡視，他在廚房中見到了一位滿身油漬的洗碗工許媽媽，經了解後才知道，許媽媽為了扶養孩子不但領著基本工資努力洗碗，下班後還要在街頭小巷中撿瓶罐作回收，才得以勉強維持家計。豪氣萬千的戴勝益立刻決定每個月支助許媽媽5000元的生活費。

就這樣過了幾個月後，當戴勝益再次聽到許媽媽的名字時卻是一場噩耗！原來許媽媽為了拾起一個在快車道上的寶特瓶，被急速開過來的卡車撞上過世了，戴勝益從心靈深處真正感受到了震撼，想想自己是年收入上億的闊氣大老闆，身上行頭隨便都要數十萬，走到哪皆眾人擁護。再想到許媽媽穿著一件一補再補的舊衣衫，努力的彎下腰從街道、從垃圾桶拾起每一個可以回收的鐵罐和寶特瓶，戴勝益打從心底感到深深的罪惡感。

在經過這一次的事件後，戴勝益彷彿變了一個人，他賣掉了高級的賓士車，換下了身上數十萬元的行頭，辭退了司機、造型師及隨扈，他決定從那一刻開始，改搭計程車甚至悠遊卡代步，只以最簡單的方式來生活。隨著戴勝益心境的轉換，他之後更積極的推動內部優良文化的落實，避免企業文化淪為口號，成立了同仁安心基金，編制「王品憲法」及「龜毛家族」的品牌法條，上從工作範疇、下至人生規劃及人際互動，都讓所有王品的同仁有所依循。隨著王品股票的上市，戴勝益更毫不猶豫的捐出八成的股票來作公益。

之後王品集團於2001年成立「西堤」、2002年成立「陶板屋」、2003年在上海成立中國第一家「王品牛排」、2004年成立「原燒」及「聚」、2005年成立「藝奇」與「夏慕尼」。2007年成立「品田牧場」、2009年成立「石二鍋」及「曼咖啡」，2013年成立「HOT7」，並在中國成立了「花隱」與「LAMU慕」。

今天，王品已經成為台灣餐飲業的龍頭，擁有十幾個成功的餐飲品牌，王品的品牌，如今仍然服務著人們，王品的故事，至今仍然感動著人心。

F-Seasons 富雨洋傘「情感行銷」

在台灣大部份的消費者心中，雨傘仍然停留於實用品及消耗品的定位為主，品牌形象建立不易，然而富雨洋傘卻成功的在兩三年間就打響了屬於自己的招牌，且幾乎沒有投入什麼行銷資源，箇中奧妙為何？倉頡在創造「傘」字時，原意即為一家人緊緊相守在同一個屋簷下，也代表一種人與人之間情感的交流，富雨洋傘成功抓住了「傘」字的造字精神，創造了最純粹的情感行銷。

依著名心理學家Maslow所言，人們都具有物質及情感的需求，且兩者往往是相依相存的，因此情感行銷的定義便在於，透過心理的溝通或是情感的交流，來獲得消費者的認同及共鳴，並轉化成為品牌的文化及競爭力。隨著人類文明的進步，人們已經進入了情感經濟的時代，情感能夠創造品牌，也能夠創造財富，身為一個企業不應該再只是將經營的重點放在降低成本或是打價格戰，重要的是在於如何創造一個有血有淚有情感的品牌。

情感行銷的方式有很多種，有人透過創造公共價值提升人們福祉，有人採用在地元素爭取在地認同，有人採用回憶行銷找回人們最懷念的場景記憶，亦有人直接將最純粹的文化與商品作結合，這些都屬於情感行銷。

情感行銷將原先沒有生命的產品從「命名」、「設計」及「故事」中賦予了感性的色彩，一個最能夠敲響人們心靈的品牌絕非單純只具有物理功能，最重要的應該在於品牌中所蘊含的真誠、關懷、快樂及感動，一個充滿豐富情感的品牌，將跨越了商業的定義，讓品牌能夠深植並一直感動著人心。

鮮花店賣的不是植物盆栽，而是人們的愛戀與祝福，遊樂遠賣的不是遊樂設施，而是人們的快樂與歡笑，精品店賣的不是衣服包包，而是人們的時尚與尊榮。而富雨洋傘所販售的或許也不是那把有形的雨傘，而是背後所蘊涵的台灣文化精神及終生保固承諾吧。

富雨洋傘找回過去台灣雨傘巢的縫傘光景，找回了最純粹的台灣傳統文化，而這段屬於台灣雨傘王國的故事，將會綿延不絕的縫織下去。

品牌故事：富雨洋傘 (F-Seasons)

媒體相關報導

民國70年代，全世界有60%的雨傘來自台灣，當時的台灣有著雨傘王國的美譽，而彰化縣更是這個王國的雨傘重鎮，又名「雨傘巢」。許多的婦女在婚前常常會到工廠學習如何縫製傘，婚後就待在家裡從事雨傘的相關手工業，這是一個家庭即工廠，戶戶是老闆的年代。就在這樣的一個時空背景中，一對年輕的夫妻也在民國73年攜手投入了這個產業，開了一家傘骨加工行「祥蒼」，從此與雨傘結下了不解之緣，他們是周淑秋與林金順。

民國80年代，台灣的工資水準隨著台灣的經濟起飛水漲船高，幾乎所有的雨傘廠商，為了降低成本紛紛西移到了中國大陸，從此雨傘在台灣成了夕陽產業。周淑秋雖然一心想將事業根留台灣，但在訂單流失及工資提升的壓力下，也無奈的前往較具有工資競爭力的中國深圳發展，成立正式的傘骨公司「貝昌」，接受了這個時代的潮流與悲哀。

民國88年，兩人的孩子漸漸長大，處於最需要雙親陪伴的時期，加上老父老母年紀漸長，兩人決定放棄在中國大陸年營業額上億的傘骨工廠，回到了彰化秀水的老家。這對夫妻從原先繁忙的工作壓力中，忽然走進了平淡的生活，周淑秋開始全心全意投入社區的活動，辦讀書會、帶特教班學生、輔導監獄受刑人、為年輕的創業家提供諮詢。這樣的生活過了六年後，兩人的孩子已經開始獨立自主，有著自己的學校生活，這對夫妻似乎又更閒了．．．．．

於是，周淑秋興起了二度創業的想法，她開始思索究竟要作什麼樣的事業呢？「不然，開台發財車，到全台景點賣傘，作生意兼遊覽吧」、「不然，架個網站買關鍵字，接一些雨傘的訂單吧」。總之，他們已經不想再單純的製作傘骨，而想開始嘗試作出一把完整的成品傘，能夠感受親手交到消費者手中的那種感覺！

坐而言不如起而行，於是他們又回到了大陸深圳，找回過去相關雨傘業的台商，重新搭建起供應鏈，六年前經營傘骨公司時累積起來的信用及商譽，讓他們很順利的回到了雨傘事業，僅僅只花了一年的時間，就重新建立起成品傘的完整供應鏈，開始採用在台灣接單、中國生產的商業模型。 

對於老本業是傘骨的周淑秋來說，傘布是一個新的領域，她發現當時市面上的的傘布都多有異味，不但印刷不好，且驗貨時常常出問題，市面上充斥著99元甚至59元的雨傘。周淑秋決定不隨波逐流走進這塊紅海市場，她要作出一個品質好、但是人人買的起的好傘，並創辦了「富雨洋傘」公司。

他們憑藉著過去累積起來的製傘經驗，好傘骨的選擇是他們的老本行，而傘布則採用經歐盟認證的台灣福懋傘布，更提供了免費的維修保固，主張雨傘若壞掉應該要拿來修，不應該隨意丟棄，如此不但能夠減少汙染呼應環保，更能夠提升每一把雨傘的生命價值，讓每一把製造出來的傘都能夠被人們所重視。

價位的提高及價值的提升，使得富雨洋傘初期的行銷工作充滿了挑戰及困難，因為富雨的雨傘整整比起市面上的傘貴上數倍，但在尚不具有品牌口碑的創業初期，並不容易受到消費者的青睞。然而，隨著雨傘慢慢一把把的賣出去後，他們耐用的雨傘品質及終生保固的承諾，讓每一個買傘的顧客都像是老朋友一樣回來找他們了，周淑秋把握著每一次修傘的機會，與顧客談天、關心著彼此的生活，一筆生意就是一個朋友，讓每一位朋友擁有了最好的消費者體驗，紛紛開始推薦自己的親友購買他們的傘。

隨著品牌口碑的建立，富雨洋傘為他們的雨傘賦予了F-Seasons的品牌名稱，希望能夠在一年四季中，都能為夠每個人遮陽、擋雨甚至防風。因為知名度的提升，富雨開始受邀進駐義大世界、統一阪急夢時代、漢神巨蛋、新光三越、太平洋SOGO等各大精品百貨公司，成為少數知名的雨傘品牌之一。
　　
隨著事業漸漸的成長，周淑秋開始思索，雨傘不應該只有品質好，更應該要找回過去70年代的榮光，重新塑造屬於台灣人的雨傘精神。她開始挨家挨戶的拜訪，找回了過去三十年前縫傘的婆婆媽媽們，如今多已成為含飴弄孫的奶奶了，於是他們就在彰化的秀水鄉，一個古老的三合院中，又開始一針一線的縫製屬於台灣人的雨傘了。　　

富雨洋傘再現台灣過去雨傘王國的縫傘光景，找回了最純粹的台灣傳統文化。富雨洋傘的營業額則從最初第一個月的10萬，在短短的兩三年間就已經達到每月近千萬之譜，而這段屬於台灣雨傘王國的故事，將會綿延不絕的延續下去。

F-Seasons 富雨洋傘「MIT策略」

由於我國屬於海島型經濟體，因此對外的出口貿易，對於我國的經濟影響甚鉅。政府為了能夠提升國內傳統產業的品質，為台灣出品的精品打造出「安全健康、值得信賴」之形象，遂於民國99年起開始推動MIT微笑標章的驗證制度，這是一個代表著「台灣好品質」的象徵，以用來擴展市場，提升產業競爭力，因此MIT就成為不少台灣在地品牌創造口碑的重要選擇之一。

富雨洋傘在彰化縣秀水鄉的古老三合院中，打造了一個純樸的MIT觀光工廠，回首富雨洋傘的創業過程，他們一共主張了三種MIT的策略。

一、台灣素材 (Materials in Taiwan)
在富雨洋傘的創業初期就下定決心，要走出不同於市面廉價傘的高品質路線，因此他們放棄了未經過檢驗的廉價傘布，選擇了經過歐盟嚴格檢驗的台灣福懋傘布。有了良好的「品質」，方能帶來「口碑」～～

二、台灣保固 (Maintain in Taiwan)
過去廉價又不耐用的雨傘充斥市場，雨傘易壞又不易回收，造成嚴重的污染。因此富雨提供了每一把傘終生保固的維修承諾，提升了每一把傘的生命價值，有了堅定的「承諾」，方能培養與顧客「關係」～～

三、台灣製造 (Made in Taiwan)
接下來，富雨洋傘找回過去30年前縫傘的婆婆媽媽們回來縫製傘，重溫台灣70年代雨傘王國的舊夢，雖然產能不大，但是也帶來部份在地就業機會，更聯繫了人與人之間的情感。一群群快樂、可愛的阿嬤，一起縫傘成為他們閒聚交心的契機，有了感人的「故事」，方能帶創造品牌的「情感」～～

F-Seasons 富雨洋傘「目標管理」

目標管理的概念由Peter Drucker(1954)提出，Peter Drucker認為並不是有工作才有目標，而是應該要有目標後才能確定工作，必須將企業的使命和任務轉化為目標。

2011年，隨著富雨洋傘知名度的提升，開始有許多的精品百貨邀請進駐櫃位賣場，由於一切來的太快，富雨一開始僅能委託他人代尋及介紹櫃位行銷伙伴。事實上，富雨雖然懂得作出一把好傘，卻不擅於行銷，更不了解百貨公司中的精品專櫃該如何管理及包裝，使得各櫃位初期的營業額及管理效能不彰。

一個櫃位不但需要薪資及管理成本，更需要付出高額的租金給百貨公司，如果無法創造營業額，將呈現嚴重的長期虧損，且由於合約通常都是為期一年，若要撤櫃將需付出龐大的違約金，造成更大的虧損及商譽問題。讓當時的富雨陷入了兩難。此時富雨洋傘找到的靈丹妙藥，就是「目標管理」。

當時富雨櫃位行銷伙伴的薪水皆為固定薪資，固定薪資對於公司而言，雖然較容易計算及掌握，但是對於櫃位伙伴來講，這種薪資不但缺乏了激勵效果，更難以產生對公司的向心力及工作的熱情，甚至曾經出現單月營業額不足一萬元的誇張現象。

於是富雨的櫃位管理人開始將目標管理的思維帶入櫃位的經營中，首先，他進行了大量而整體的市場調查，了解了行業中的平均薪資，並開始將「業績」的概念加入了薪資中，讓櫃位伙伴賣出去的每一把傘，都能轉換成自己該月份的獎金及成就。

此外，由於每一個百貨公司櫃位的人潮及營業額有著天壤之別，於是在進行市場調查後，他便將櫃位的等級分成了三種，分別為低標市場、均標市場及高標市場。並為不同等級的櫃位，提供了完全不同的目標營業額及獎金。

低標市場的月目標可能只要5萬，事實上扣除了營運管理成本後仍然沒有獲利，然而當富雨洋傘採用了目標管理後，過去月營業額不到1萬的情況從此不在，因為櫃位伙伴有了目標，即使下班離開了工作崗位，仍願意努力推薦親友來達成目標，從此之後，每一個原先經營慘澹的低標市場，幾乎都已經能夠達到基本的目標額。

而原先的高標市場由於人潮眾多，相同的薪資卻面臨最多的客人，也付出最多的精神，但卻領著相同的錢，是最吃力不討好的櫃位點，然後當加入了目標管理及獎金制度後，雖然工作一樣是最辛苦，卻因為多勞多得的利潤分享，使得每一個櫃位伙伴愈來愈有成就感，創造出許多的銷售佳績。

此外，原先各櫃位伙伴僅會了解自己櫃位的狀況，採用了目標管理後，開始採用全櫃位點每週加總的方式，將結果以手機簡訊的方式傳給每一位櫃位伙伴，讓所有的伙伴都能夠參與公司的成長，也願意提供更多的好點子給公司，幫助公司的成長及茁壯，而這套目標管理的理念，已經成為富雨洋傘重要的管理模型之一。

要作好目標管理，有幾個重點必須掌握，首先，目標必須明確可衡量，第二，目標必須採用上級和下級共同參與的方式來達成共識，第三，目標應該具有一個清楚的時間界限，最後，目標管理應該能夠不斷的將目前的達成率及情況回饋給每一個目標參與人，讓每一個組織伙伴都能夠參與、了解並調整自己的行動，如此方能推動整個組織的成長。

Love & Share「台灣，因愛而美麗」愛兒便當募集中

兒福聯盟、愛爾麗聯手推動「千萬計畫」 為弱勢兒募基金

★

政治紛擾、負面新聞，讓幸福之島「台灣」蒙上一股負能量，當負面訊息佔據媒體，卻讓台灣人忽略了真正需要被關心的議題。兒福聯盟長期照顧全台三千多位小朋友，他們來自外籍配偶、單親家庭、或是隔代教養、父母重病失能；根據統計，這些小朋友，1/4沒有早餐吃、15%沒有晚餐吃，僅靠著中午學校的營養午餐果腹，甚至，有些小朋友必須和家人分享僅有的午餐。

「台灣最溫暖的力量其實來自於民間」，許多愛心企業自發性的提供資源，為公益團體募款，讓我們得以繼續位孩子服務。「愛爾麗醫美集團」多年來都以企業名義資助兒福聯盟，今年得知兒盟募款不如預期的狀況，便主動號召知名導演「馬宜中」拍攝長版公益廣告並資助廣告費用，推動「千萬計畫-愛兒便當」募款活動，希望為台灣投注更多正向力量。

我們希望針為台灣的弱勢兒童發聲，募集「愛兒便當」基金，「每募集到1000萬，就能提供三千位弱勢兒童吃飽66餐」，所以我們很開心有企業願意協助推動募款活動，募集到更多的愛兒便當基金。

「當許多家庭都在拜託孩子吃這個吃那個的同時，其實有很多家庭連飯都吃不飽！」

這次公益廣告特別邀請馬宜中導演以弱勢家庭三兄妹間的平凡互動為劇情，畫面是弱勢兄妹從回家，吃著哥哥從學校營養午餐留下來的一顆滷蛋，到分享一碗清麵的親密互動，雖然這次由小演員協助演出，但都是兒盟案家的真實經驗。加上小康家庭豐盛晚餐的情境配音，馬導演表示：「希望用這樣反差的比較，詮釋台灣貧富懸殊家庭的差異，讓觀眾更能夠感同身受。」這支「千萬計畫-愛兒便當」最新公益廣告將於各大媒體同步播出，希望各界能共襄盛舉為兒福聯盟募到超過千萬的基金。

你隨手的50元，將可能是孩子未來的一餐；

弱勢家庭「愛兒便當」基金募集中 

 

資料來源：兒童福利聯盟文教基金會

http://www.children.org.tw/news/activity_detail/1098

Amway「多層次行銷、直銷」

「直銷」的概念最早出現在1930年代的美國，其定義為以面對面的方式，在不固定的地點中直接將商品或是服務賣給消費者，包括拜訪推銷、攤位展覽或是集會銷售都屬之。

之後隨著時代的發展，漸漸產生了人際網絡、上下線及組織性，又發展出了獎勵金及招募制度，就漸漸的成為了今日的「多層次行銷」。

水能載舟亦能覆舟，多層次行銷亦是如此，多層次行銷的概念最初原為一種分享的美德，將自己認為好的產品分享給自己的親友，而不是為了套利的一種投機行為，然而卻因不肖業者的非法濫用危害了整個經濟制度。

他們以「買空賣空」的方式，以廉價的清潔劑作為媒介，標上幾近天價的價格，讓多層次行銷的成員花大錢買下無任何價值的產品作為入會條件，但只要能夠拉進五個會員就可回本，之後就可開始進行投機套利的動作。俗稱為「老鼠會」。

為了避免直銷淪為老鼠會的同義詞，1979年美國聯邦交易委員會，開始著手為多層次行銷的合法正當性正名，歷經了不少次的討論及研議。

一般而言，經營多層次行銷，具有以下幾個特色：

1、 銷售者亦為消費者，擁有最切身的使用者體驗，更利於行銷。

2、人際網絡為主要通路，業績往往就取決於銷售者人脈、信譽及行銷力。

3、若經營方式不正確，易造成身旁親友的困擾。

4、易被不肖業者以不正當方式操作。

相關稅務

「多層次行銷」是一種多元且複雜的行銷活動，不同於一般單純銷售行為，他包含了零售利潤、表現傑出獲得的獎金及相關的輔助金等等，加上多層次行銷的經營往往能夠在不離開原有工作的情況下經營，也讓民眾容易去忽略多層次行銷所衍生的稅務問題。

無論是專營或是兼營多層次行銷，無論是自用或是銷售，事實上都會產生相關所得，其所得來源主要可分為以下三種：

1、 營利所得：個人提供營務或是零售利潤予消費者，且當年的進貨金額超過7萬元者，獲取的利潤屬於營利所得。

2、 執行業務所得：個人因為其下線之經營，進貨達到一定標準後，所獲得公司提供的獎金或補助，其屬於佣金收入，可採用費用率20%計算或是核實扣除必要費用後申報。

3、 其他所得：個人因業績達到公司所訂之目標後，所獲得的獎金及補助金，即屬於其他所得，得合併綜所稅申報。

Amway「群體極化」

群體動力主要在探討一個群體發展的過程，Bruce Tuckman(1965)將其簡單分成四個階段，形成、激盪、規範、執行，之後就能產生群體的動力。群體的和諧及合作一向是一種普世的共識，認為少數應該服從多數，且應該尊重整個群體。也因此，就容易產生一種群體迷思。

人們本來就有向群體靠攏的特性，也因此讓整個群體的文化及價值觀愈來愈接近，因而產生一種群體迷思，此時若缺乏了一個具有正確決策力的領導者或是企業文化，整個組織就不容易成長及進步，而當整個組織的態度及意見愈來愈趨於一致，甚至往一個極端的方向靠隴時，就叫做群體極化。

雖然過去有不少人認為應該去避免產生群體的迷思及極化。然而事實上若是整個組織能夠找到共同的信念及共識，產生了一種極化時，其生命力反而更強，他們往往更具有主動力及向心力。

直銷業時常提供成員相關課程，也提供了許多的機會及場地讓成員能夠分享彼此的看法，讓彼此得到認同，也在不知不覺中培養出共同的信念。成員們會主動並定期的參與學習及互動，也因此讓整個組織的文化及價值更加的趨於極化。

此外直銷業常常為他們的成員舉辦各種大會，地點通常選在大型的禮堂或體育館，參加者往往可達到萬人以上，這些大會中往往具有了表揚、激勵及教育的價值，成員往往在大會中能得到不少的啟發及學習效果，此外更能夠吸引傳媒及產生一種顯著的企業文化展示力，徹底的發揮了群體的凝聚力。

或許對於局外人而言，這些聚會似乎像是一種群眾、宗教運動或是意識型態的展現，然而對於一個企業而言，若所有的組織成員都能夠擁有最核心的企業文化，就能夠產生最高的組織生命力及向心力。同時也能展現出最純粹的企業文化力。

品牌故事：GE & Jack Welch

活力管理　六標準差　前二策略

當Thomas Edison為人類打開現代文明的百年後，其創辦的GE公司於1981年找到了他們偉大的第二個革命家Jack Welch。在他出任奇異公司(General Electric)的執行長期間，將公司原先的41萬員工精簡到23萬人，砍掉了近18萬個工作機會，公司的年營業額卻反而從250億美元成長到1400億美元。

當Jack Welch接掌GE時，這已經是一家擁有百餘年歷史的龐大組織，對市應反應遲鈍且缺乏彈性，已漸漸失去了成長力，然而Jack Welch卻確實的讓這個百年巨人又舞動了起來。他大刀闊斧將整個組織重新打造，從其特有的威式管理風格、六個標準差品質要求到前二策略的強硬政策，都徹底的讓GE改頭換面。

首先，Jack Welch改革了內部的員工體制，減少了不必要的編制，並將不需要的人力都裁減掉了，從原先層級森嚴的八個層次，縮編到了3~4個層級，在這幾年間，他一共砍掉了內部25%達不到市場領先者的企業，裁掉了10萬多個工作機會，將原先300餘個的經營單位合併成僅僅13個業務部門。

當時的企業崇尚追求著終生僱用的制度，認為只有如此才可以提升員工的向心力及歸屬感，Jack Welch卻反其道而行，從事業體的存續到員工的去留都狠狠的大砍一番，Jack Welch認為企業不該過於安逸，這將會失去競爭力，在GE公司從來就不保證他們員工的終生就業權，但卻能夠保證他們終生的就業競爭力，因為當你能夠在GE公司待上幾年，這代表著你幾乎已經能夠勝任市場上所有企業。

惟有在企業內部成為精英員工，惟有在企業外部成為精英企業體，才得以在GE有立足之地，也因此在經過幾年的物競天擇後，GE就同時擁有最優秀的人才及最頂尖的事業部門，長保企業強大的競爭力，在市場中立於不敗之地，讓GE在Thomas Edison逝世的百餘年後，仍然是一個充滿創造力的企業巨人。

「智慧財產」商標權、著作權、專利權、肖像權

對於創業家及所有的創作者而言，認識智慧財產權是一件極為重要的事。當我們有創意、創新及創作時，他能夠為我們保護這些智慧資產，並經由研發、授權或行銷後成為一個能夠創造利潤的資產。智慧財產權的持有，一定要掌握兩大原則，時間法則及實現法則。

A：時間法則：
抓住時間點上的優先，就是取得智慧財產的優勢，以過去的水利法而言，第一個能夠將河川引流運用的人，就是水流的權利人。此外，無論是一個充滿創意的商標、造型、電腦程式、詩句，甚至是一個學術理論，只要能夠在時間點上取得優勢，便可以在智慧財產權上占到最有利的位置，成為該智慧財產的擁有者。

B：實現法則：
有創意及創作還不夠，因為這並不能證明你是第一個擁有者，因此要獲得智慧財產，第二個重要的法則便是要去實現他，無論是一個藝術品、一篇小說或是任何商業的設計，實現他吧！惟有實現，才可算是一個完整的發明，同時受到智慧財產權的保護。
　
智慧財產可概分為以下幾類：

一、商業機密
指各種獲利方法、配方、客戶名單等之機密性的商業資訊，這些訊息往往是商業付出長時間的培養及投入所產生，因此極具商業價值，不應被隨便洩漏或盜取。然而若這些資訊是被經由認真的分析、推衍等技術所還原出來時，就不算是違反了商業機密。

Coca Cola的「神秘配方」，被視為全世界最有價值的商業機密。

二、商標權：
商標指的是採用圖形或是文字的設計，創造出來足以被清楚辦識的標誌，這個商標應該要能將服務提供者與消費者作一個明確的連結，商標代表了一個品牌或企業的公眾價值，同時代表了其品質及企業文化。

LV是最具價值的精品品牌，其商標一向為各大山寨廠商爭相偽造的對象。

三、著作權：
當一個作品被創作出來的同時，就自然取得了其著作權，他可以是一篇小說、一個理論、一首歌或任何一篇文章。然而雖然著作權的精神在於創作完成的當下取得，然而惟有正式的發表於其他能夠被接觸到的媒介時，才能夠獲得被保護的資格，如果是在腦海中完成的想法，是無法受到保護的。

Sigmund Freud是心理學寶典「精神分析引論」的著作權所有人，影響後世甚鉅。

四、專利權
專利權的範圍極廣，然最常被運用於科技及技術中，用來保護一個新的技術、發明或是生產方法，一般而言從申請之日起受到20年的保護。而新式樣專利權，則是用來保護一個物品的外觀設計為主，此種專利權必須要有一個足以被清楚辦識的特殊外觀，新式樣專利權本身和物品的用途無關。

Apple所擁有的多點觸控專利技術，是開啟智慧型手機新時代的重要專利里程碑。

五、肖像權
始於誔生、終於死亡，主要用來保護一個人的人格權，若是具有行銷力的知名人士，其肖像權就具有極高的經濟價值。

身為世界首富及首席慈善家的Bill Gates，其肖像早已超越了所有品牌，成為最具價值的個人代言力。

GE & Jack Welch「六標準差」

「標準差」一詞是統計學的一個度量名詞，一般來說，一個標準差指的是一個產品有將近30%的良率，兩個標準差就擁有約70%的良率。而依美國普遍企業的要求標準為3.8個標準差，此時良率已經可以達到99%，而Jack Welch則要求GE的所有工作及部門必須要達到六個標準差，此時他們的良率已經可以達到99.99966%，也就是在100萬件一般事務或產品的生產中，僅能有3.4件的不良誤差值。

在過去，GE對於自家的品質要求並不特別高，然而有不少的員工對於製程感到不滿意，而顧客對於GE的品質良率亦有所意見。因為組織缺乏了一套嚴格的品質標準，以致於他們無法提高生產力，不但無法提高品質又浪費了更多的時間，當Jack Welch開始為GE訂下這個標準後，從此高品質就與GE劃上了等號。

GE公司設計出一套能夠通用於各種製程、財務、法律合同、設計及交易等事務的標準，讓公司內部所有的流程都能夠被檢視。並以六個標準差的要求來實施，從檢測、分析、改進到控制。這套品質管理的精神便在於追求於零缺失，避免任何風險的發生。最終GE公司打造了自己的品質招牌，提高了顧客滿意及忠誠度，這是一種從自家品質的提升，來獲得市佔率的思維。

以結果來說，GE的六個標準差帶來了組織強大的競爭力，他不但提升了自己企業管理的能力價值、節省營運成本、改進服務水平、增加顧客價值且形成一種積極的企業文化，讓整個組織能夠時時繃緊神經，完成組織的每一個細節目標。

一般的行銷觀念在於將自己的商品推銷給客戶，而Jack Welch則先進行自己企業品質的全面提升，並訂下「六個標準差」這種近荷求的標準公諸於世鐵血執行，這無異為整個GE公司打造出一種最高品質的企業形象，GE公司就不需要再思考如何把自家的商品「推銷」給客戶，因為全世界追求最高品質的客戶將會自己被「拉」進來。

GE & Jack Welch「前二策略」

一個跨國企業通常會同時擁有許多的事業體部門，方能夠在各種領域下建構成組織的競爭力，當部份事業體發揮不盡理想時，亦能有好的事業體部門能夠撐起整個企業的營利，降低企業營運的風險性。而Jack Welch卻打破了這項思維，提出針對企業內部部門的「前二策略」，將整個GE的事業體進行了一個革命性的大改革。

Jack Welch認為，在競爭愈來愈激烈的全球市場中，惟有能夠成為該產業的領先者，才能夠確實掌握住整個市場的競爭優勢，因此所謂的「前二策略」，便是對於組織中的事業體部門存續立下的條件，如果該部門不能夠成為市場上第一或第二名的領導者，就應該被整頓、關閉或出售。

這套「前二策略」讓整個組織更加扁平化富有彈性，而在軟性的問題上，則改變了整個組織文化及員工的思維，GE現有的所有企業都具有幾個特色，首先必須是市場中數一數二的，必須具有遠高於一般水準的投資報酬率，且應該具有明顯的競爭優勢，同時能夠充分的去結合GE特有的優勢。

GE的企業部門中大部份員工屬於生產部門，而金融服務業等較熱門行業部份僅占10%，但是其所能創造的總收入卻達到總收入的30%，成長緩慢的生產部門能夠提供較為穩定的現金收入，而10%的熱門行業部門則成為GE的驅動力，帶領GE的成長。在這段期間，Jack Welch總共出售了GE 110億美元的事業體，開除了17萬的員工，備受爭議的是，在不斷砍除部門的同時，GE還買進了260億美元的新事業體。

然而這套前二策略亦會帶來企業內部許多情感和理智的衝突，當自己負責的部門被歸類為主要發展部門時，心中自然會產生安全感及使命感，然而若自己負責的部門被歸類為待整頓部門時，就會出現各種負面及不穩定的工作氛圍，因此採用這套策略時，何時該收何時該放，管理者的智慧就成為一個極為重要的關鍵，以免這項策略反成為組織成長的阻力。

品牌故事：安麗直銷(Amway) & Jay Van Andel、Rick DeVos

Jay Van Andel出生在一次大戰後的1920年代中期，這是一個歷經戰後繁榮卻又迎來經濟大蕭條的時代，在Jay Van Andel高中的時候，他從老爸的手上得到了一部老舊的Ford車，在當時擁有自己的車是非常拉風的一件事，尷尬的是Jay Van Andel並沒有多餘的領用錢可以拿來為這部車加油。同一所高中的Rick DeVos卻有著相反的處境，他欠缺的是上學的交通工具，於是這兩人一拍即合，由Rick DeVos支付給Jay Van Andel每週2角5分美元的加油錢，兩人協手讓這部車動了起來，成為他們上學的交通工具。

之後他們不但常常聚在一起分享彼此的想法，處於美國經濟大蕭條時代的他們，更渴望著能夠經濟自主，能夠擁有一份自己的事業。他們有理想、有幹勁更有許多的點子，然而他們卻沒有創業的資金，於是他們的創業夢隨著兩人的入伍當兵暫時就被擱置了。

在服役期間，兩人仍然透過通信密集的聯繫著，兩人的創業夢未曾稍減，於是他們在退伍後就立刻啟動了他們的創業計畫，依據過去在軍中的經驗告訴他們，美國人對於飛行有一種特別的愛好，這會是一個商機，於是他們成立了一家Wolverine Air Service的飛行學校。買了一架700美金的小飛機，又開了家附屬於飛行學校的專門店及漢堡店，就開始了他們的第一份合夥事業。

這份事業雖然讓他們賺到了第一桶金，然而他們認為這似乎不是一個可以期長發展的事業，於是他們就將這個飛行學校賣掉了，尋找新的創業及冒險的機會。之後他們來到了南美洲，買了一艘多桅式帆船後，就航向了加勒比海，結果在古巴沿岸時船底破洞擱淺，若不是恰好有船隻經過，兩人可能已經葬送了生命。

之後這兩個熱愛探險的冒險家就一直在陸、海、空不同的工作區域中探險著，兩人回到了故鄉後，就開始向故鄉的人們述說著屬於他們的探險故事，也漸漸培養起他們的口才及敘述力，旅行久了之後，他們又開始將重心放回到他們的創業想法，並以兩人的名字為名合資開了一家貿易公司(Ja-Ri)，只是此時的他們甚至連要賣什麼樣的商品，作什麼樣的服務都還沒有想法。

1949年Jay Van Andel一位曾在Nutrilite服務的二表哥與他們分享了關於Nutrilite的點點滴滴。Nutrilite是一家販售健康及瘦身的公司，最特別的是，他們擁有獨樹一格的行銷模型。Nutrilite讓他們的直銷商能夠直接向顧客銷售商品並獲得利潤，當這個直銷商能夠找到其它直銷商時，更可從中獲得部份的業績所得。

Jay Van Andel及Rick DeVos立刻為這個特別的行銷模式深深著迷，他們立刻拿出了49美元購買了Nutrilite的目錄及商品，成為了Nutrilite的直銷商。之後就立刻開始以他們說故事培養出的三寸不爛之舌，展開了他們招攬直銷商的事業路。第一年他們從這裡賺到了8萬2千美元，第二年更翻了兩翻創造了超過30萬的收入，他們很快的就成為了Nutrilite最成功的直銷商。

之後兩人在擁有了各自的家庭後，1958年Nutrilite卻面臨了一個重大的危機，公司內部的高層為了自己的利益有了紛爭，使得整個公司的營運產生了嚴重的問題。危機就是轉機，兩人立刻抓住了這個機會與公司作了切割，開始專注於發展真正屬於自己的銷售網。

1959年Jay Van Andel及Rick DeVos就在密西根州家中的地下室創建了Amway安麗公司，Amway仍然以Nutrulite的健康及廋身產品為主要的銷售標的，轉以過去累積起來的廣大人脈銷售網，Amway的營業額迅速的飛躍成長，成為全球直銷市場的領導品牌。

又經過了將近50個年頭後，今天Amway的行銷網絡已經遍及了全世界超過100個國家，擁有超過300萬名的直銷商，而安麗所打造的人際銷售網，到了今日仍然在不停的成長中，影響著數以百萬計的人們與家庭。

F-Seasons 富雨洋傘「媒體報導」